| 前言： 1、
協商者必需學習利用對手的偏見以達到最有利的結果。
2、當以一種文化的觀點去理解另一種文化時，通常存在著正負兩面的
看法。
例如：日本人，理解力高，但較無創造性。
英國人，自負，但文雅。
德國人，確實，但死板。
美國人，自我中心，但聰明。
3、人類的天性常是以正面的角度看待自己，以及漠視較負面的部分。
例如：自尊心強的日本人會極力保護國家的智慧，而合理化國家擁
有較少諾貝爾獎得主的事實。德國人自豪自己的工程技術，但卻輕
描淡寫法律系統的缺乏彈性。
Using your counterpart's bias to your advantage
利用對手的偏見化為自己的優勢
1、協商者很少有時間正面的提出偏見的問題，因為這將承擔觸怒潛在
合夥人的風險。
2、最有效的技巧為，運用正面的刻板印象，以及抵抗負面的刻板印象。
如此可使對手失去平衡，並使其急於理解對方。
3、同時，協商者應維持在對手的心目中為正面的形象，但這需要有快
速了解對手個人偏見的能力及研究。
注意：除非你很清楚對手的偏見，否則不要使用這種技巧，要不然，你
可能浪費許多的精力去消除既有的刻板印象。
Finding
Achilles' Heel 找到對方的弱點
1、協商者必須盡力去了解自身的偏見。
2、技巧佳的協商者必須發覺對手的優、缺點，以及採取適當的行動。
3、知覺是以可獲得的資料為基礎。"守株待兔"並不適用於國際協商。
4、利用外派其他國家的人員進行主動直接的資料收集，對協商者將有
很大的幫助。
注意：不要使用由官方出版的資料為主要資訊的來源，這些資料可能侷
限於自身的特殊偏見內。
Economic
Prejudice 經濟偏見
1、經濟狀況的不同也是偏見的來源。
2、"Investment, not investors"在開發中國家己成為一項訴求，這些
經濟體要求世界的資金供給，外國協商者可能會發現他們己被賦予
解決當地問題的責任。但是這些問題皆與利潤無關。
3、在幾世紀前，商業追隨旗幟（commerce follows the flag）為國際
企業的通則，因為帝國主義者以軍事力量控制殖民地，如今則成為
文化追逐商業（culture
chases commerce）。
4、開發中國家的協商者必須了解，雖然他們被指示去策動困難的交易，
但外國投資者的耐心，終有用盡之時，國際企業不再願意將帝國主
義的控訴看得太嚴重。對他們來說，二十世紀的科技帶來二十世紀
的文化，以及所有固有的問題。
5、談判雙方必須了解”不要就拉倒”（take-it-or-leave-it）的態度
不會產生有用的結果。雙方要能夠了解彼此的立場，巧妙的處理，
使其成為整體策略的一部份。
6、讓對手相信他贏了，也是一種勝利。
Playing
the "Race Card" 打種族牌
1、在面對面的會議上，了解自己種族的知覺，以及對方族群的觀點，
在準備上是很重要的一環。
2、研究對手的偏見，與他們交手應對或是反制他們，在談判桌上是很
有效工具。
3、然而打種族牌可能造成擦槍走火，事前最好詳加規劃。
Cultural Accommodation
文化的適應
1、雙方協商者必需做好適應彼此文化的準備，例如：生活禮儀、風俗
習慣、宗教儀式等。
2、雙方應該尊重彼此的需要，以維持各自文化的型態。
The
Value of kindness 仁慈的價值
1、仁慈可能會讓人感激，但在某些文化中，它也可被解釋為弱點的象
徵。
2、仁慈和諂媚的差距有時是很小的。
3、仁慈也是有效的戰術，使對手處於充分的"負債"（人情債），則協商
的進展將導致重要的讓步。
4、協商者須小心地使計劃不要太明顯，保留有轉圜的空間。
5、仁慈可以產生社交上的負債（人情債），但是需要經濟上的支出（如
送禮）。
Manners
That Matter 合宜的禮儀
1、構成合宜禮儀的要件絕非放諸四海皆準的。翻譯者、駐外人員、大
使官員、以及當地政府的代表皆是有用資訊的來源。
2、在國際領域工作需要相當大的彈性，面對艱困的處境，要能處變不
驚。
3、要對各國文化、習俗、禁忌有所了解，才不會在談判桌上或社交場
合失禮或冒犯對方。例如：在印度用左手拿食物會引起主人吃驚的
注視；在上海的午餐若不使用筷子，可能表示協商者是新手，而在
馬尼拉使用筷子，則被視為侮辱。
4、合宜的禮儀可趨動成功的關係及促進了解。 |